Voor het grootste voedingsmiddelenbedrijf ter wereld neemt Nestlé in Nederland een relatief bescheiden positie in tussen andere grootmachten als Unilever en Numico. “We zijn een discreet bedrijf”, verklaart Vincent de Clippele, algemeen directeur van Nestlé Benelux dan ook in een interview met Levensmiddelenkrant. Maar het roer is om; Nestlé zal zich duidelijker gaan manifesteren. In 2006 veranderde het Zwitserse bedrijf van koers in Nederland en ging zich sterker focussen op de Nederlandse markt.
Tot dan was Nestlé Nederland vooral actief als exporterende producent. Er kwam een palet aan innovaties specifiek voor de Nederlandse markt in verschillende categorieën, en de focus kwam sterker te liggen op lokale sales en marketingactiviteiten. In koffie werd in 2008 Nescafé Dolce Gusto gelanceerd en Maggi kwam met Hollands Pannetje, in 2009 volgde Maggi Braadstomen. “Allemaal lokale succesproducten”, verklaart De Clippele. Maar Nestlé is nog niet klaar. “Kijk, Nestlé is in de meeste landen nummer 1, 2 of 3, maar in Nederland zitten we in het staartje van de top-10. Laat ik eerlijk zijn, wij strijden hier ook in de achtertuin van enkele grote bedrijven zoals Unilever, Douwe Egberts, Numico en Heinz, dat is nu eenmaal de realiteit. Maar Nestlé Nederland heeft de laatste jaren een serieuze omwenteling gemaakt. Onze eerste verantwoordelijkheid is nu het invullen van lokale behoeften. Er is nog veel ruimte om te groeien. Ter vergelijking: België doet ongeveer dezelfde omzet als in Nederland, maar dan met 7 miljoen consumenten minder.”
Vier jaar geleden kreeg u naast België ook de verantwoordelijkheid voor Nederland bij Nestlé. Kunt u een opvallend verschil aangeven tussen beide retailmarkten?
“De verschillen zijn merkwaardig: je rijdt honderd kilometer en je bent in een andere wereld. Er zijn producten die je hier vindt en niet in België en andersom. Maar waar je als fabrikant het meeste rekening mee moet houden zijn de kleinere winkels in Nederland. Dat heeft veel effect op categorieën. Hier hebben weinig producten meer dan één facing. Dat heeft een enorme invloed op de supply chain. Die moet heel strak zijn, want een out-of-stock voel je na enkele dagen in de winkel. Wat hier heel sterk is ontwikkeld is het category management.”
Hebben het sterk ontwikkelde category management bij retailers én de kleinere winkels geen negatief effect op uw mogelijkheden in Nederland?
“Feit is dat zaken als displays buiten het schap en animaties op de winkelvloer slechts beperkt mogelijk zijn vanwege de kleine vloeroppervlakten van Nederlandse supers. In België hebben we bij bijna 250 Carrefours een vaste display met Maggi-producten op de agf -afdeling. Wat ons betreft kan dat hier ook, maar dan komt het aan op een hogere dosis creativiteit van retailer en fabrikant. Daarnaast biedt Nederland weer geheel andere kansen, die wij dan weer met kleine aanpassingen naar België kunnen exporteren.”
Hoe ervaart Nestlé de opstelling van Nederlandse retailers als het gaat om uw innovaties?
“Als je komt met innovaties, moet je komen met échte innovaties. Variaties op een thema geven geen voorsprong, is onze visie. Maggi Braadstomen is een echte innovatie, evenals Nescafé Dolce Gusto. Met echte innovaties moet je mensen aansporen iets te gaan kopen dat ze voorheen niet kenden en nog niet kochten, dat betekent dat je consumenten tijd moet gunnen om een product te leren kennen door middel van proberen, proeven en adverteren. Jammer genoeg vragen echte innovaties ook veel geduld van zowel de retailers als de fabrikant. Geef jezelf meer dan drie maanden de tijd, is mijn advies. Voor echte innovaties heb je toch wel vaak een jaar nodig voor een goede rotatie. Een innovatie moet je bovendien niet alleen in het schap zetten, maar ondersteunen met second placement en/of probeeracties. Het probleem is dat daar lang niet altijd de ruimte of tijd voor is. Een mooi voorbeeld is Nespresso, nu een groot succes, maar dat had jaren nodig om zich te bewijzen. Daarom is het goed dat we dit zelf hebben gedaan, want we hadden zoveel geduld van de foodretail niet kunnen verlangen.”
Over Nespresso gesproken, u krijgt van supermarkten nog steeds het verwijt dat u dit product niet beschikbaar stelt voor retail.
“Ik krijg vaak deze vraag, maar Nespresso is een exclusief concept voor een kleinere doelgroep en dat blijft zo. Maar wat mij betreft hebben we die discussie gepareerd met de lancering van Nescafé Dolce Gusto. Ondanks dat vind ik het koffieschap in Nederland nog altijd vrij triestig. Wordt het niet hoog tijd om het een beetje te dynamiseren? Mensen kopen tegenwoordig een pak koffie in een fractie van seconden, terwijl er veel meer beleving in deze categorie gebracht kan worden. Wij hebben hier ideeën over die we graag met de retail willen delen.”
Er zijn al enkele Albert Heijn-winkels die de Nespresso-cupjes verkopen. Wat vindt u daarvan?
“Ik ken de situatie niet precies, wellicht is het een stunt. Ik ben benieuwd naar het resultaat van hun bevindingen.”
Waarom is Nestlé in Nederland nog lang niet in alle categorieën vertegenwoordigd waar u als fabrikant wereldwijd wel actief bent?
“Er zijn inderdaad categorieën waar we in het buitenland sterk in zijn, maar in Nederland nog niet. Neem bijvoorbeeld waters en cereals. Als groepen al goed zijn ingevuld door andere fabrikanten, en je komt niet met écht iets nieuws, dan voeg je niets toe. Dan wordt het een prijsverhaal. Wij vinden het belangrijker om voor toegevoegde waarde te zorgen, voor de shopper en voor de retailer. Nestlé hanteert wereldwijd het 60/40+ principe voor al haar producten. Dit is een simpele regel dat pas als blind tests aangeven dat er een 60 procent voorkeur is voor onze producten wij ze zullen introduceren. Het plusje staat voor de nutritionele meerwaarde van al onze producten.”
Heeft u geen ambitie om uw aanwezigheid in bijvoorbeeld de categorie waters uit te breiden?
“Ja, we doen nu stilaan een introductie binnen waters. We zijn daarmee al vertegenwoordigd in de horeca, maar proberen daar nu ook wat meer mee in de retail te komen. Albert Heijn heeft bijvoorbeeld Vittèl Perrier en San Pellegrino opgenomen. Soms moet je ook durven om een tactische introductie te doen bij één retailer om de temperatuur te proeven.”
Zou het kunnen dat Nestlé over vijf jaar in nog meer categorieën aanwezig is dan nu in Nederland?
“Dat kan ik niet uitsluiten, maar alleen als we weten dat we iets kunnen toevoegen. En dan zullen we dat zeer grondig doen. Niet zomaar bij de retail wat neerzetten en dat vervolgens niet ondersteunen. Daar geloven we niet in. Een voorbeeld. Met babyvoeding waren we lang afwezig in Nederland, terwijl we daar toch in Nunspeet een grote fabriek voor hebben. We hebben nu al een tijdje een team in Nederland om het hele verhaal van nutrition, toch de roots van Nestlé, in Nederland uit de grond te stampen. En ook binnen Nutrition worden met succes producten ontwikkeld voor de Nederlandse markt met onder meer het Pyjamapapje.”
Nestlé heeft zich ook teruggetrokken uit een categorie: ijs.
“Dat klopt. Dat heeft omzet gekost, maar als je in een bepaalde categorie niet de juiste positie hebt, hoeveel jaar heb je dan nodig om die positie te behalen? Soms is het dan slimmer om je energie op andere zaken te richten. Daar moet je beslissingen in durven te nemen.”
Bron: Levensmiddelenkrant (www.levensmiddelenkrant.nl)